百事可乐针对竞争对手可口可乐采取了“贴身跟随”的策略,在品牌创立初期迅速切入市场并分享了可口可乐开创的“可乐概念”。随着百事可乐与可口可乐之间的差距越来越小,百事可乐具备了抵御竞争对手进攻的能力时,百事可乐及时调整策略,开始对可口可乐发起进攻,并通过“差异化”建立了自己的市场地位,摆脱了跟随者的角色,成为全球第二大可乐品牌。
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百事可乐针对竞争对手可口可乐采取了“贴身跟随”的策略,在品牌创立初期迅速切入市场并分享了可口可乐开创的“可乐概念”。随着百事可乐与可口可乐之间的差距越来越小,百事可乐具备了抵御竞争对手进攻的能力时,百事可乐及时调整策略,开始对可口可乐发起进攻,并通过“差异化”建立了自己的市场地位,摆脱了跟随者的角色,成为全球第二大可乐品牌。
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差异化产品创新和差异化品牌创新,是从被跟随品牌的“影子”里走出,逐步树立起自已清晰、独立、个性鲜明的品牌形象的有效方式。它能够让你的品牌与被跟随品牌或其它竞争品牌有效地区隔开来。
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当你的品牌壮大到一定程度,要想不树敌,仍旧“安全”地跟随在市场领先者身后往往是不现实的。当你的品牌强大到使市场领先者受到威胁时,它们很可能会采取拦截战略,以维护其领先地位。这时,与其被动挨打,不如主动出击,发动进攻。
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市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随市场领先者,而是在认真衡量自身与被跟随品牌之间的优劣势之后,有选择地确定一个最有利于自己的跟随方式。
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市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随市场领先者,而是在认真衡量自身与被跟随品牌之间的优劣势之后,有选择地确定一个最有利于自己的跟随方式。
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在市场上,创新是要承担巨大风险的,并不是每一个创新产品都能够获得成功;对于跟随品牌而言,有领先者的市场开拓,进入一个相对成熟的市场,不仅可以省去数目不小的市场开发费用,还能够一定程度地降低风险。因此,跟随策略成为大多数成长企业最初进入市场时常用的手段。
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许多人在提起“跟随策略”时往往不屑一顾,认为跟在别人后面几乎没有什么出路,仅仅是一些弱势企业为求“生存”而采取的一种妥协策略。然而,诞生于1975年的微软却以“跟随策略”使一个19岁男孩的梦想演变成为一个拥有17000名员工的企业帝国。
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有些已经在消费者心目中留下很深印象的名字或词汇,可以直接用来作品牌名,借助它们在受众心中早已建立起来的好感,快速与目标消费群体建立情感关联。这种方法适合于一些消费群体较窄或地域性较强的行业,比如房地产、餐饮、饰品、玩具、美容等。
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品牌名称越是不与其他名称接近或可以比较,那么它发挥的识别作用就越强,排它性也越强。
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